千亿公牛增长阻力明显，经销商欲转型服务商

成立2B事业部，“服务好”能否成为公牛的新动力？实际上，公牛在上市的前三年，就出现了营收增速下滑的迹象，2017-2019年公司营业收入同比增速分别为34.9%、25.2%、10.8%，2020年受疫情影响，公牛集团前三季度财报显示，营收和盈利仍是双双下滑状态。

这一点其实不难理解，在公牛的总体业务中，C端的转换器业务多年保持一家独大，但是150亿左右的市场规模，高饱和占有率，C端必然在某个阶段出现相对饱和，增长乏力。在不断巩固C端渠道护城河的同时，公牛的策略是不断扩充品类。不得不说的是，2007年开始的墙壁开关业务，经过十几年的发展，现在也已经成为行业龙头。同时2014年开始的LED照明业务也初见峥嵘，但这两个品类都具有鲜明的B端属性，所以公牛在市占率上没有绝对的优势，B端渠道能否突破显然已经成为未来几年营收增长的关键，也因此渠道策略已经上升到集团高度。2020年8月，公牛集团在回答股民提问时称，公司已设立B端渠道事业部，并由集团营销副总裁李国强挂帅，兼任B端事业部总经理。就像当年转换器的渠道扩张一样，公牛也已经吹响了冲刺B端的号角。显然之前的那一套渠道战略不适用了，考验一个企业成长能力的时刻到了，作为一个千亿市值的企业，他会怎样做？

01 第二增长曲线发展之困

2020年4月，公牛在回答投资者提问时指出，公司计划未来重点拓展照明业务、墙壁开关插座B2B业务。

但是公牛面对的市场远比当年的转换器市场复杂的多。

在墙壁开关插座市场，公牛用十几年的时间，又做到了行业龙头，墙壁开关市场比较分散，2019年的规模是231亿元，公牛的市占率是13.7%，排名第一。排名第二、第三的是罗格姆（TCL）和西门子两个外资品牌，占比分别为10.9%、6.2 %。

与转换器150亿规模相比，231亿规模这个相对大点的河，自然能养大鱼。

但是，实际情况是公牛市场份额90%集中在B2C 渠道，在精装修渠道、装修公司渠道，西门子、施耐德这样的外资品牌更受欢迎。

墙壁开关又可以细分为智能墙壁开关和机械式墙壁开关，显然智能式墙壁开关是未来的发展趋势。据奥维云网统计，2020年1-9月的智能开关产品，外资品牌份额达59.6%，较去年同期的市场份额提升了2.8%，外资品牌市场份额同比增长了79.3%。

此前，公牛进入的大部分领域，都是没什么技术壁垒的，插排在市场大乱斗的混沌时期，靠着品质一举夺魁，后又靠100万家渠道经销商，形成了坚实的护城河。

但在墙壁开关领域，虽然产业链和技术手段相似，但市场却完全是另一番景象。

从产品特性来看，墙壁开关不可能达到50%的市占率，因为墙壁开关的消费关注度没有转换器高，消费者没有具体明确的品牌指向和品牌需求，只会在需要时关注该品牌。而人的一生中对墙壁开关的关注可能只有1-2回，所以这个行业始终是长期分散且品牌众多的行业。

品牌方面，早已有外资品牌强势介入；品质方面，难以产生优势差距；价格方面，公牛靠着低价拉动销量，抢占市场份额，招股书显示，2019 年1-6月墙壁开关插座销售收入较上年同期增长 20.76%，而销量增长35.67%，销量增长和价格下降主要就是为了加大市场开拓力度。墙壁开关领域和地产周期绑定紧密，并且在国内，售价最高的公司都是外资品牌，种种原因之下，公牛不得不放弃高毛利战略，优先保住销量。

在品类拓展方面，2014年，公牛进入LED家居照明领域，以线上渠道为例，据淘数据监测，3Q20/10-11月公牛照明业务线上零售额分别同比增长64%和88%，对比行业线上零售额仅分别同比增长29%和46%，公牛增速明显更高。

但由于公司照明产品定价较高，且销售以大流通渠道为主，市场绝对份额仍偏低。

照明市场SKU多，渠道商影响力大，企业的价值无法直接传递给消费者，依靠打造线上爆款的方式很难做大规模，必须依靠线下渠道。但是线下渠道的拓展，如果还是按照原来的套路是没有核心竞争力的，很难有新的突破。

这样的情况像极了当年的火锅行业，没有哪个品牌真的形成了规模效益和绝对优势，所以当海底捞以服务取胜的时候，异军突起。

公牛也开始向服务下手了。

02 2B业务：利用服务打造核心竞争力

公牛集团在回答投资者提问时称：“其实公牛B端业务还在构建过程，包括体系的搭建、流程的建立、产品的梳理、政策的试验，还没有形成像C端那样的规模效应。”

显然，B端渠道的拓展还在摸索阶段，【未来家居研究】整理了几条核心变化，一个抓服务的相对清晰的图像是可见的。

首先，为了不扰乱市场秩序，公牛拓展B端渠道，还是用原有的经销商。但开拓新的渠道，对现有经销商考核根据公司战略提出了新的要求。

其次，在政策上对经销商给予牵引，包括工程渠道等价格政策上给予支持。

再次，在考核方面，要求必须有人员配置，以及任务达量的要求，对当地标杆客户要做到无差漏的走访。

在B端领域尤其引人注意的有四点：

1、将“配送访销”升级为“老板营销”，所谓的配送访销，是借鉴的快消品模式，即经销商每天派业务员带着货，在自己的区域内每家店上门铺货询问，进行客情维护。

而在墙壁开关领域维护方面，阮立平将要求锁定到老板身上，他要求经销商老板自己亲自上门拜访销售网点。如果销售网点的店主是女性，还要求由经销商老板娘去拜访铺货。因为在墙壁开关B端拓展刚起步的时候，很少有经销商是“专营专销”的，也就是除了卖公牛的产品，他们也同时卖其他品牌的产品。在这种情况下，只有老板重视了，经销商的资源和精力才会往公牛产品上倾斜。

2、将服务半径缩短到“一公里”。从全国经销商中优选承接服务商，依据装企布局，提供落地服务，包括专人维护、产品培训、售后支持及配送需求，打造装企“一公里”生态圈。

3、更注重网点质量。目前全国10几万的终端已具备了网点布局的合理性以及网点覆盖的要求，但是还要继续开发网点，重点开发有B端销售能力的综合类网点，并淘汰现有网点中不符合要求的网点。

4、优化购物体验。LED照明产品在五金、建材渠道之外打造优质灯饰售点，借助不断丰富的装饰灯、基础灯及替换类光源产品，提升终端品牌形象，实现消费者场景化体验式购物，以此构建全屋照明业务新的渠道优势。

以往公牛多是在产品上寻求差异化突破，据说公牛有一个100多人的消费者偏好调研团队，对产品的研发和投放会做非常严谨的市场调研，基于市场高中低档次做市场分析，之后洞察不同档次价格段用户的喜好及需求，同时在不同城市做相应样本量分析，再确定针对性的渠道。针对C端和B端选取相应的样本量，分析大体趋势，再结合目前市场竞品做针对性研发和投放。

这是一套严谨的产品研发体系，但在抢占新的市场份额时，这最多能保证产品有销量，不能保证有绝对优势，B端渠道的拓展才能真正实现规模增长，面对B端渠道，在众多品牌的夹击中，如何打造核心竞争力，是不得不思考的问题。

曾经的公牛靠着无与伦比的经销商策略豪战市场，今日，当对渠道提出新的难题时，让经销商向服务商转变，把服务做到极致，不失为拓展市场的新利器。

（来源：未来家居研究）